生命保険会社に内在する課題として、組織の複雑な階層構造と販売チャネルを含む高コスト体質があげられる。 ヒエラルキーで迅速な意思決定がなされにくい高コストの組織は、わが国企業一般に共通するところともいえるが、アメリカの生命保険会社においても生命保険エージェントの高コスト性は大きな問題になっている。

生命保険とりわけ死亡保険は、自動車保険や火災保険とはもとより、ガン保険などの医療保険に比しても、需要が顕在化していないため、営業職員を中心とするチャネルにより、大量の見込み客を家庭や職場に訪問して接触頻度を高め需要を喚起しなければ販売できない特性を持っている。 個人の生活保障ニーズが多様化し、生命保険商品も多様化・複雑化するにつれ、営業職員が顧客の生活設計のコンサルト機能を果たし、ニーズを喚起していくためには、会社の教育・訓練投資や携帯用情報端末装備などの販売支援システムに大きなコストがかかるようになっている。
現代では、営業職員チャネルは必然的に高コストたらざるをえない面を持っている。 このような営業職員チャネルの高コスト性も護送船団行政によって、商品・料率が会社聞であまり差がなく、競争が販売面に集中されていた時代には、それほど問題にされることはなかった。
むしろ、生命保険の業績(新契約高)は、営業職員１人当たりの契約件数と１件当たりの保険金額の積であり、営業職員数が販売高を規定したことから、生命保険業の業績拡大に大きな貢献をしてきた。 その一方、生命保険業界は、営業拡大のため無理をしても採用を増やすことに重きを置き適性のある者を営業職員として採用(導入)し、適切な教育・訓練を行っていくという観点での取り組みが必ずしも十分ではなかった。
いわゆる「大量導入・大量脱落」といわれた現象が、これまで業界全体で各種の是正策が講じられたにもかかわらず、それほど改善されることなく繰り返されてきた。 ９２年６月の保険審議会答申は「昭和５１年度から４次にわたり行政当局の指導のもとで、『募集体制整備３カ年計画』が実施され、過度の採用競争、高いターン・オーバー率の是正等が図られた。
その結果、生命保険事業においては、専業の営業職員を中心とした販売体制が徐々に改善、充実され、現在に至っている」と述べている。 確かに、一時に比べればターン・オーバー率は改善されているが、それでもまだ到底満足できる状態ではないと思われる。
高いターン・オーバー率は、営業職員チャネルのコストをさらに高いものにするのみならず、取扱者の退職による既契約者に対するアフター・サービスの不足から、解約や顧客満足の低下を招くなどマイナスが大きいことが今改めて認識されるようになっている。 営業職員がコストにふさわしい生活設計のコンサルト機能を果たし、個々の顧客の生活保障ニーズに即して適切なアドバイスのもとに付加価値を生産する限り、これからも生保の販売チャネルとして最も重要な意義を有すると考えられる。
しかし、損保代理屈やブローカーに加えて、金融制度改革による保険と銀行、証券などとの相互参入から、さらには将来の銀行の窓販を展望すれば、厳選採用(導入)と適切な教育・訓練によってターン・オーバー率を改善し、営業職員チャネルの効率化を図ることが生命保険業界にとって喫緊の課題といわざるをえない。 また、ヨーロッパのパンカシュランスによる生損保の販売やアメリカでのインターネット経由の保険申込みの勧誘に見られるように、高度な生活設計のアドバイスよりも手軽で安価な保障を求める顧客層にはそれにふさわしい商品とチャネルを用意することが、他業態との競争においては不可欠であるが、こうした代替チャネルの存在は、コストのかかるチャネルが顧客にとって真にふさわしい付加価値を提供しているかどうか、さらに厳しい選別を迫ることとなろう。
生活設計のコンサルトに優れた営業職員の育成には、前述のように多大なコストがかかるが、これからの生命保険会社には、その他にも多様な商品の開発・品ぞろえ、金融業態間の相互参入に伴う業務の多様化、区分経理やALMにもとづく金融テクノロジーを駆使した高度の資産運用、そして情報・通信システムの構築や人材投資面でもますます大きなコスト負荷がかかる。 だが、それがそのまま価格に転嫁されれば、今後の他産業との相互参入が実現した市場において競争力を維持しえないことは明らかである。
こうして、チャネルを含む組織のあらゆる次元での生命保険業の効率性向上が大きな課題になっている。 そのためにも、ネットワーク社会の到来で現実のものとなりつつある新たな情報通信技術を活用し、素早い意思決定が可能なフラットな組織に変えていくことが、コスト面からも経済・金融構造の変化への対応の面からも求められている。

すでに、終身雇用とか年功序列賃金の見直しも始まっているが、人事制度の抜本的刷新が金融ビッグパンを乗り切る１つの大きな鍵といえよう。 生命保険業界は２１世紀においてその存在意義をアピールし、国民の期待に応えることのできる状況にあるであろうか。
現状では、かなりの課題を解決しなければならない。 それは、早急に対応を図らなければならない喫緊の課題と中長期的視野に立って、２１世紀を展望して解決を模索すべき構造的課題に分けて考えることができる。
求められる当面の対応としては、生損保相互参入を契機とした生命保険販売の基本への回帰、生命保険会社の健全性・経営基盤に対する信頼回復、ディスクロージャー(経営内容と生命保険募集時の情報開示)による透明な経営の確保、があげられる。 また、２１世紀に向けての中長期的課題としては、生活保障分野における生命保険業界の役割の増大への対応、金融のグローバル・スタンダードへの対応(金融ビッグパンや金融持ち株会社への対応)、金融の高度化・分業化(金融のアンバンドリング)への対応、情報通信革新への対応、があげられる。
以下では、これらの当面の対応(喫緊の課題への対応)と中長期的対応(構造的課題への対応)に分けて詳述する。 １生損保相互参入を契機とした生命保険販売の基本への回帰前述のように、９６年１０月からスタートした生損保兼営によって、生命保険業は損害保険の分野に属する自動車事故、火災などのリスクを保障する体制が整えられ、総合生活保障機能を果たす保険業としてのアイデンティティを付与された。
生命保険業界は、これまで第３分野の保険を除くと明確な棲み分けがなされてきた保険市場で、損害保険業界との本格的な競合の時代に入ったのである。 営業の最前線では、既存の販売チャネルとりわけ営業職員チャネルによる生損保のクロス・マーケティグが可能になった。
これを契機として、早くも５年ごと利差配当商品などの商品が登場し、生保・損保商品をセットにして総合生活保障を提供する新たな商品開発も進められている。 だが、生命保険市場とりわけ死亡保障市場は成熟化している。
顧客の生活保障ニーズに的確に対応した生命保険商品・サービスを提供するという社会的使命を忘れ、過当競争が展開される危倶なしとしない。 今こそ、生命保険販売の基本に帰ることが求められている。
生保の損害保険子会社は、優績・高職能職員層のクロス・マーケティグにより一定の成果をあげているようである。

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